Artikel

Abteilung Ethik

"Wenn man die Manager von Unternehmen nach der Bedeutung von Philosophie für sie befragt, ist meist von Betriebs- und Warenphilosophie die Rede", hat Lutz von Werder in einer Studie feststellen müssen. Der Professor ist praktischer Philosoph und Leiter des Hochschuldidaktischen Zentrums der Berliner Alice-Salomon-Fachschule. Sich auf diese Weise die Philosophie zu Nutze zu machen, ist zwar schon ganz gut, aber eben längst nicht alles.

Managertraining, Beratung bei der Erstellung von Unternehmensleitbildern, der Corporate Identity, von Verhaltensrichtlinien, etwa für den Umgang mit Gentechnik und wertebewusster Firmenführung, sind Aufgabenfelder für praktisch denkende Schöngeister. Unternehmen entdecken langsam dieses Potenzial, schärfen damit ihr Profil. "Gerade im Zuge der Globalisierung, die sich als fast rechtsfreier Raum darstellt, sind Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt, für deren Bewältigung auch eine ethisch reflektierte, wertorientierte Unternehmensführung immer wichtiger wird", erklärt Annette Kleinfeld, Wirtschaftsphilosophin bei der Bickmann & Collegen Unternehmensberatung in Hamburg.

Ethik als schnödes "Repairprogramm" bei Betrug, Korruption und Wirtschaftskriminalität zu begreifen, helfe wenig. Es gehe darum, moralische Verantwortung für weltweite Rechts-, Arbeits-, Umwelt- und Sozialstandards zu übernehmen. Es gehe konkret um Billigproduktion und Ausbeutung der Arbeiter. "Mit einem Set von Werten und Vorstellungen lässt sich gegenüber einem gleichwertigen internationalen Mitbewerber eine unverkennbare Identität schaffen", ergänzt von Werder. "Das ist ein Ansehenszuwachs, der sich über die Lösung pragmatischer, technischer und geldlicher Fragen nicht schaffen lässt." Immer wichtiger seien kulturelle Aspekte bei Fusionen, sagt Kleinfeld. "Unterschiedliche Unternehmenskulturen und Wertestandards sollten in Entscheidungen miteinbezogen werden. So genanntes Wertemanagement bemühe sich darum, Schnittmengen bei Leitbildern zu finden oder diese ganz neu zu bestimmen.

Im Falle einer gelingenden feindlichen Übernahme von Mannesmann durch Vodafone Airtouch schwant Kleinfeld nichts Gutes: "Das wird nicht funktionieren, es gibt zu große Widerstände und Unvereinbarkeiten. Wie da etwas gemeinsames Neues geschaffen werden soll, weiß ich nicht." Es gebe eben Fälle, in denen von einer Fusion abzuraten sei. "Shareholer Value ist nicht die einzige Erfolgskomponente. Wenn Größenwahn zur dominierenden Wertorientierung wird, ist das schlecht."

Gerade Startups und privatisierte Unternehmen hätten dies begriffen. Kleinfeld spricht von einer neuen Generation, die den Wert der Wirtschaftsphilosophie erkenne und nutze. "Das sind Leute, die verstanden haben, dass man auf dem Weg zum Büro Moralstandards nicht auf dem Parkplatz lassen kann." Bei ihren Personalentwicklungsprogrammen setzt Kleinfeld auf die Stärkung ethischer, kommunikativer und interkultureller Kompetenz. In der Praxis werde das beim ethischen Dilemma- und Verstehenstraining, beim Rollenspiel sowie beim Improvisationstheater zur Sensibilisierung für ethische Leitbilder geübt.

Je größer das Unternehmen ist, desto eher kommen Philosophen zum Zuge, sagt von Werder. "An Bedeutung gewinnen philosophisches Managementtraining, kreative Denktechniken und philosophisches Selbstmanagement, bei dem es gilt, sich selbst zu erkennen, zu beherrschen und Probleme zu lösen." So sei ein kompetenteres Miteinander zu erreichen als mit Erlebnispädagogik.

"Allein die Unterschiede angelsächsischer und deutscher Ethiktraditionen wirken sich im Wettbewerb erheblich aus", sagt die praktische Philosophin Annegret Stopczyk aus Berlin, wenn etwa bei der Daimler-Chrysler-Fusion eine "prinzipienorientierte Unternehmensethik" und eine "pragmatische Wirtschafts- und Unternehmensethik" aufeinandertreffen. Dies könne zu Konflikten unter Führungskräften und Mitarbeiten führen.

Stopczyk erklärt die fundamentalen Unterschiede in der Ethik. Wer beispielsweise prinzipienorientiert verhandele, der wolle sein Prinzip für alle Fälle geltend durchsetzen. "Ausnahmen sind da nicht erlaubt, Kompromisse schwer zu finden. Deutsche verhandeln oft prinzipiell und nehmen die Ausgangsbasis als persönliche Basis." Der Führungsstil sei unter diesem Vorzeichen oft autoritär, die Vorstellung, dass ein Prinzip per Diskussion entstehe, gelte als absurd. Entsprechend schwer falle es, mit Vertretern andersdenkender Kulturen zu kommunizieren.

Pragmatische Utilitaristen achteten hingegen darauf, was die Mehrheit wünsche, deren Wille diene der ethischen Legitimation. Die Folge: "Kompromisse sind so leichter zu schließen, Reformen schneller durchzusetzen. Mitarbeiter sind so schneller hinter ein Unternehmensziel zu bringen, weil sie zur Meinungsbildung herangezogen werden." Unternehmensleitlinien würden auf diese Weise nicht bloß von oben verordnet, daher leichter akzeptiert "Den Nachteil hat die Minderheit, die nicht berücksichtigt wird und ethisch schwer etwas einfordern kann." Allseits akzeptierte Werte einzupflanzen, ist die knifflige Aufgabe praktischer Philosophen.

Unterschiedliche Werte treffen nicht nur bei unterschiedlichen Kulturen aufeinander: "Die Ost-West-Zusammenführung ist oft ein ethisches Problem, weil unterschiedliche Ansichten über Werte, erstrebenswerte Ziele und Managementmethoden vorherrschen", erinnert sich Stopczyk an einen Fall, bei dem sie zwischen den Filialen eines Unternehmens in Berlin du Leipzig vermitteln musste. "in der DDR gab es keine Unternehmensethik im Sinne eines unternehmerischen Individuums. Aufgaben wurden kollektiv verteilt, und der Einzelne hatte seine an ihn delegierte Aufgabe zu erledigen, damit die Gruppe das Soll erfüllt", analysiert Stopczyk. Heute würden immer noch Anweisungen erwartet, es mangele an Selbständigkeit und Einfallsreichtum. "Der Westchef mag keinen Filialleiter aus dem Osten einsetzen, weil er zu wenig selbständig den Markt erschließt, wenig Ideen einbringt oder experimentiert", habe die Philosophin beobachtet.

Einerseits fehle die Traute, Verbesserungsvorschläge zu machen, andererseits empfanden westliche Mitarbeiter östliche oft als "Mucker und Hinterhältige, weil sie so wenig von sich einbringen". In einer solchen Situation gelte es, Vor- und Nachteile von kollektiven und individuellen Verhaltensmustern vor Augen zu führen, um gemeinsame Regeln und Leitlinien aufzubauen.

Häufig reagieren Unternehmen auf ihren philosophischen Vermittlungsversuch "als ob ich etwas Verrücktes vorschlage", erzählt die Berliner Philosophin. Gerade wenn ein Unternehmen nicht floriere, ergebe es Sinn, nach Autoritätskonflikten zu fahnden, Kommunikation zu trainieren, Hierarchien abzubauen, zu hinterfragen, nach welchen Werten Führungskräfte lebten oder wie man Meinungen äußert, ohne zu verletzen. "Es kommt darauf an, eine Kommunikation jenseits von Therapie und Psychologie zu initiieren." Ein guter Weg sei, Ethikbüros im Unternehmen einzurichten, die auch in Fragen von Bossing, Mobbing und sexuellen Konflikten am Arbeitsplatz Anlaufstelle seien. In den USA gibt es sie bereits.

Deutschland hinke bei der praktischen Philosophie in Betrieben hinterher, sagt Stopczyk. Solange Philosophie nicht schon in der Schule wie zum Beispiel in Frankreich einen festen Platz habe, vermutet von Werder, werde es schwer, professionelles philosophisches Denken in Betrieben zu verankern. Erschwerend komme hinzu, dass die Ausbildung der Philosophen den Anforderungen kaum gerecht werde: "Wer nur in Sokrates, Hegel und Marx denkt, fährt sein Studium gegen die Wand", warnt von Werder. Die Crux: die philosophische Praxis in Deutschland wird bisher von der akademischen Philosophie nicht anerkannt Dabei fand von Werder bei einer Befragung heraus, dass 64 Prozent von 500 mittleren und großen deutschen Unternehmen Interesse an philosophischem Managertraining haben.

Und Stopczyk klagt: "Das Problem ist, Menschen den Zugewinn zu erklären, die noch nie philosophisches Verständnis besessen haben. Die Philosophie gilt nichts in Deutschland, sie gilt als sinnlicher Luxus."

                                        THEMA: in "Neue Perspektiven" Zeitschrift für berufliche Bildung und Weiterbildung

Nr. 2 4..Jahrgang Winter, Berlin 1999 Seite 50

Milleniumsausgabe

Das Interview

Fragen nach der Zukunft der Weiterbildung und ihren Potentialen im kommenden Jahrtausend veranlassten die Redaktion zu einem interdisziplinären Gespräch mit der Philosophin Annegret Stopczyk.

Zur Person Annegret Stopczyk (geb.1951); Philosophin M.A., war in verschiedenen Berufen tätig, bevor sie Germanistik, Physik, Erziehungswissenschaft, freie Malerei und Philosophie studierte. Nach dem Studium ist sie als Lehrbeauftragte für politische Theorie, Wirtschaftsethik und als Dozentin für Philosophie und Ethik in der Lehrerweiterbildung und Unternehmensberatung tätig. In den vergangenen Jahren hat sie sich als Buch- und Rundfunkautorin für eine neue "Leibphilosophie" sowie als Verfechterin des Schulfaches "Lebensgestaltung, Ethik, Religionskunde" (LER) einen Namen gemacht. In Berlin führt sie einen philosophischen Salon und beteiligt sich an einer neuen Softwareentwicklung für einen philosophischen Salon im Internet.

Auch die betriebliche Weiterbildung unterliegt dem wachsenden Kostendruck in den Unternehmen. Welche ethischen Forderungen ergeben sich, wenn "Bildung" nur noch unter ökonomischen Bedingungen vermittelt werden kann?

Ich habe einige Probleme mit Ihrer Verwendung des Begriffes "ökonomische Bedingungen". Sie meinen so nur die enge Bedeutung von "finanzieller Bedingung", also Geldbedingungen? Allein mit der Verengung dieses auch weiter gefaßten Begriffes fragen Sie bereits aus der lediglich fiskalischen Perspektive. Ich möchte daher ihre Frage folgendermaßen mir verdeutlichen: Welche Forderungen ergeben sich, wenn "Bildung" nur noch unter finanziellen Minimalbedingungen vermittelt werden kann?

Ich glaube, daß unsere momentane Bildungsmisere in Deutschland nicht ausschließlich durch die Einsparungspolitik seit Anfang der siebziger Jahre verursacht wurde, sondern auch durch einen mangelnden Sinn bei entsprechenden Entscheiderinnen und Entscheidern für eine umfassendere Ausbildung und Bildung in Schulen und Universitäten. Als ich 1976 mit dem Studium begann, gab es bereits Einstellungsstops für Lehrerinnen und Lehrer. Es war kein engagierter Wille in Deutschland vorhanden, in Bildung zu investieren. Das hat sich bis heute nicht verändert. Und was der Staat nicht tut und fordert, dazu sehen sich auch die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer nicht verpflichtet. Vielleicht haben auch die Bildungsmaßnahmen, die in Unternehmen versucht wurden, wenig effektiv im Betrieb gewirkt? Ich glaube, daß bezahlt wird für gute Leistung. Ich werfe daher lieber die Frage zurück an die Weiterbildnerinnen und Weiterbildner: Warum konnten sie mit ihrer Weiterbildung so wenig Resonanz erzeugen, daß gerade Firmen, die Kosten sparen wollen und sich sanieren müssen, so wenig auf Weiterbildung und Bildung setzen? Meine ethische Forderung ginge also nicht nur an diejenigen, die das Geld haben, sondern auch an diejenigen, die das Geld verdienen wollen. Was kann an den Bildungsangeboten

                                                                            51

inhaltlich und methodisch so verbessert werden, daß die praktische Brauchbarkeit davon überzeugender wird? Es ist ja nicht so, daß die meisten Firmen kein Geld hätten, im Gegenteil: Viele Firmen fahren starke Gewinne ein. Hier muß man vielleicht staatliche Betriebe von privaten Unternehmen unterscheiden. Es kommt nur ein deutscher Unternehmer oder Manager selten auf die Idee, daß mehr Weiterbildung in seinem Unternehmen Gewinn bringen würde. Hier dürfen wir auch ruhig etwas selbstkritisch sein als Weiterbildner.

Die Qualitätsdebatte erreicht mittlerweile - mit unterschiedlichen Vorzeichen - auch den Weiterbildungsbereich. Das betrifft, ohne die Selbstkritik ausklammern zu wollen, insbesondere den von Ihnen angesprochenen monetären Bereich. Aber, um noch auf die andere Bedeutung von Ökonomie einzugehen: Wie kann Weiterbildung unter dem Aspekt des Iebensbegleitenden Lernens ökonomisch vermittelt werden, oder vielmehr: wie wird es in Zukunft vermittelt?

Das Wort "Ökonomie" wird heute meistens im Sinne" von "Mangel verwalten" oder "sparsam haushalten" verwendet, aber ich verwende es gern etwas weiter im altgriechischen Sinne. Es bedeutet dort eher, den privaten Haushaltsbereich (Oikos) zu regeln. Ob das nun "sparsam" ist oder "verschwenderisch" ist eine subjektive Einstellungsperspektive. Dies übertragen auf öffentlich wirtschaftliche Fragen oder auch betriebliche bedeutet, sich der Perspektive klar zu werden, mit der man eigene ökonomische Ziele formuliert.

Geht es darum, kurzfristig finanzielle Ausgaben zu vermindern, um Gewinnzahlen zu erhöhen (das ist meist eine persönliche Karrierefrage für Manager) oder geht es darum, das Leben mit Produkten, die gekauft oder hergestellt werden sollen zu regeln? Wenn ich das Letztere will, dann wäre es sehr verschwenderisch, die innovative, kreative sogenannte "humane Ressource" zugunsten einer technischen Produktion einzusparen, denn die Entwicklungen gehen weiter, und Maschinen können nicht von sich aus Neues erarbeiten. So ein "sparsamer" Betrieb wird langfristig nicht überlebensfähig sein. Die kurzfristige Sparmaßnahme ist langfristig eine Konkursmaßnahme. Wir sehen es jetzt, daß es kaum Menschen in Deutschland gibt, die im neuen Medienbereich selbständig mithalten können mit den USA z.B., wo jede Schule schon lange für die Computerwelt heranbildet. Weiterbildung bedeutet ja nicht nur, daß Erwachsene sich weiterbilden. Die Richtlinien für die Ausbildungen in Schule, Betrieb und Hochschule müssen auch für Kinder und junge Leute von Erwachsenen weiter gebildet werden. Hier hat sich das Einsparen (auch an Ideen) als Bumerang erwiesen. Lebenslanges Lernen als "ökonomisch" im Sinne einer "finanziell sparsamen Lebensmaßnahme" anzupreisen, paßt nur im kurzfristigen Managerblick nicht zusammen. Wer nicht lebenslang zu lernen bereit ist, wird von denen, die sich weiterbilden einfach überholt.

Wie Weiterbildung in Zukunft vermittelt werden kann, auch unter dem Druck einer monetären Sparsamkeitsperspektive, weiß ich mir kaum vorzustellen. Zeit ist bekanntlich Geld und weiterlernen kostet Zeit. Wer bezahlt diese? Und wie kann der Zeitaufwand des Lernens verkürzt werden? Das wären die Fragen dabei. Es wird um didakti-

                                                                            52

sche Methoden der Effektivität gehen, auch um die Nutzung neuer Medien, aber ich glaube, es wird auch die Effektivität der "Langsamkeit" entdeckt werden. Wir werden aus der Gehirnforschung, aus der Forschung der "Emotionalen Intelligenz", aus der Forschung über das ethische Verhalten (was mehr mein Gebiet ist) mehr wissen über uns selber und unsere Lernstrategien und Lernfähigkeiten. Die psychische Seite des Lernens kommt in den Blick, das wäre vielleicht auch eine fruchtbare Seite des ökonomischen Druckes. Aber das "Sich-Zeit-lassen", die berühmte Muße, wird vielleicht auch neu entdeckt werden, denn unter Druck läßt sich nicht kreativ lernen, da können wir nur etwas auswendig lernen, was schon jemand Anderes sich ausgedacht hat. Aber Neues einzusehen, geschieht sozusagen im "leichten Zustand", gerade dann, wenn der ganze Sparsamkeitsdruck abgelegt wird. Lernen ist wie Lieben (auch eine platonische Analogie). Und Liebe vermehrt sich nur, indem wir sie verschwenden.

Wir werden hoffentlich in Zukunft den schwerfälligen kognitiven Lernbegriff um die Dimensionen der Psyche erweitern und dadurch vielleicht zu einem leichteren Auffassen kommen, weil wir durch weniger Lernblockaden gestört sind. Aber der Weg dahin kostet Zeit, und wer diese nicht bezahlt, wird eben späterhin kaum für sich den Lebensunterhalt erwerben können. Insofern wird der Markt Lernfähigkeit fordern, aber ob wir uns bei der Erwerbung einer erhöhten Lernfähigkeit an den kurzfristigen finanziellen Sparsamkeitszwängen orientieren, das ist eine ganz andere Frage. Die Frage, was Lernen überhaupt ist oder sein sollte, müßte gesellschaftlich engagierter erörtert werden, so daß auch der Finanzmanager eines Betriebes verstehen kann, daß die Zeit zum Weiterlernen eine lohnende Zukunftsinvestition ist. Aber ich vermute, daß von der Wirtschaft hier noch Forderungen auf uns als Weiterbildnerlnnen zukommen, die unsere Vorstellungen jetzt übertreffen werden. Im Moment sehe ich es eher so, daß in Deutschland der ganze Bildungsbetrieb seit dreißig Jahren stagniert. Vielleicht wird es besser, wenn nach der Pensionswelle jüngere Leute ihre Ideen umsetzen.

Kommen wir auf das Spannungsfeld Unternehmensziele und Persönlichkeitsbildung: Kann Weiterbildung in einem modernen, leistungsorientierten Unternehmen überhaupt human sein?

Ein modernes leistungsorientiertes Unternehmen ist darauf angewiesen, daß nicht ein kriminelles korruptes Wirtschaftssystem herrscht, sondern daß Konkurrenz und Gewinnsicherung durch demokratische Rahmen-bedingungen abgesichert ist. Eine mafiöse Wirtschaftsform führt in den Ruin, das sehen wir an Rußland, an Albanien, an andere Länder, die wenig demokratisiert sind. Die Wenigen, die sich bereichern können, kommen international schlecht ins Geschäft, denn sie kennen demokratische Gepflogenheiten nicht. Mit einem politisch instabilen Land im Rücken läßt sich schlecht weltweit verhandeln und investieren. Insofern demokratische Rahmenbedingungen auch für Unternehmen eine Rolle spielen, ist Leistungsorientierung und Gewinnorientierung nicht notwendig für die einzelne Persönlichkeitsentwicklung von Übel. Was nützen einem leistungsorientierten Unternehmen eingeschüchterte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht wagen, Verbesserungsvorschläge zu machen, weil der Chef oder Vorgesetzte

                                                                              53

nicht gelernt hat, aus Fehlern zu lernen? Was nützen diesem Chef oder der Chefin angstvolle Mitarbeiter, die schlecht schlafen können, weil sie gemobbt werden, und die daher wenig Lust auf ihre Arbeit haben und viele Fehler machen? Was nützen dem leistungsorientierten Unternehmen Menschen, die nur einen kleinen Bruchteil ihres Leistungsvermögens für Unternehmensziele verwirklichen können, weil sie unter Bedingungen arbeiten, die ihre Lebensfreude auf ein Minimum setzen. Moderne Betriebe sind keine Fabrikhallen mehr, wo es nur auf die mechanische Einzelhandlung eines Arbeiters oder einer Arbeiterin ankommt. Moderne Unternehmen sind auf die Kreativität und Teamfähigkeit, auf Soziale Kompetenz und fachliche Lernfähigkeit ihres Personals angewiesen. Das ist nicht nur ein lasches Plädoyer für ein "gutes Betriebsklima" sondern eine moderne, leistungsorientierte Unternehmensethik, wie sie zum Beispiel in den USA und in Holland in den letzten Jahren auch für Erfolg sorgte. Die meisten erwachsenen Menschen verbringen die meiste Zeit ihres Lebens bis 65 Jahren - außer beim Schlafen im Bett - in Unternehmen. Ein Unternehmen ist eine soziale Institution. Die "humane Ressource" wird gerade erst in modernen Unternehmen entdeckt, darum sehe ich nicht unbedingt einen Wiederspruch zwischen "modern", "leistungsorientiert" und "human".

In Deutschland ist dieser Wandel zur Demokratisierung allerdings auch in Unternehmen noch nicht weit genug fortgeschritten. Aber jene Unternehmen, die dieses unternehmensethische Prinzip auch durch Weiterbildung umsetzen, werden einfach erfolgreicher auf dem Markt sein. Vernetzungsfähigkeiten werden immer wichtiger, und dazu gehören Persönlichkeiten, die auf verschieden Ebenen überzeugen können. Das läßt sich nicht nur äußerlich antrainieren. Eine Verkäuferin, die künstlich lächelt, wirkt weitaus unangenehmer als eine, die ernst bleibt, auch wenn sie weniger erfolgreich ist als eine, die wirklich menschenfreundlich ist und von ihrer Ware, die sie verkaufen möchte, überzeugt ist. Weiterbildung kann also sehr gut in einem modernen, leistungsorientierten Unternehmen "human~ sein.

Stichwort Dienstleistungsgesellschaft: Wie sieht das Bild des modernen Menschen unter diesem Aspekt aus, und welche Aufgabe fällt dem Weiterbildungsmanager bei der Vermittlung zu?

Was ist hier "der moderne Mensch"? Es gibt verschiedene Visionen dieser "modernen Menschen". Bloß Kritische befürchten die totale Vereinzelung und Isolierung vor dem Computerbildschirm, oder die wenigen reichen Kapitalisten mit einem Heer von billig entlohnten Sklaven, wobei aber die meisten arbeitslos sind oder als freischaffende flexible Zeitmitarbeiterlnnen ständig den wenigen Aufträgen hinterher hecheln. Ich sehe hier durchaus ernstzunehmende Gefahren, aber ich sehe auch eine andere Entwicklungsmöglichkeit, die in der jetzigen Moderne unseres dritten Jahrtausends entsteht. Durch unsere Informationsmöglichkeiten sind wir auch emotional verbindbarer mit allen Menschen auf der Erde. Wen ich per Internet kennen lerne, treffe ich vielleicht auch einmal, denn wir Menschen bleiben lebendige Wesen mit all den Sehnsüchten nach leiblicher Nähe, die uns umtreiben können. Vielleicht wird es eine neue "Nähekultur‘ geben, so wie die schädliche Technik der Umwelt gegenüber auch eine Naturlie-

                                                                                   54

be hervorgebracht hat, wie sie so in der westlichen Geschichte noch gar nicht vorgekommen ist. Solange wir Lebewesen bleiben aus Fleisch und Blut, können wir nicht wie Maschinen abgestellt werden.

Weiterbildungsmanager werden sich in der neuen Vernetzungskultur orientieren lernen und diese Orientierungsfähigkeiten in die Unternehmen einbringen. Ich denke, es wird darum gehen, sich in einem Überangebot verschiedenster Art orientieren zu können, ohne die Pluralität der Erscheinungen abschaffen zu wollen. Wir müssen lernen, toleranter mit Verschiedenheiten umzugehen und gerade die Unterschiede als gewinnbringend zu erkennen, nicht nur im fiskalischen Sinne, aber auch. Wer mit einer einzigen Wahrheit durch die Welt läuft und jeden Andersdenkenden oder Andersaussehenden als Bedrohung empfindet, wird unfähig sein, in einer offeneren Gesellschaft froh zu werden, aber er wird sie auch nicht zu einer totalitären Gesellschaft umorientieren können, dazu sind heute die globalen Entwicklungen einfach zu stark geworden. Er kann in ein kleines totalitäres Land auswandern, das kann er.

Auch als Weiterbildnerin und Weiterbildner präge ich mich selber durch die Konstruktionen, die ich mir von der Welt und dem Gang der Entwicklung mache. Wenn ich alles negativ sehe, werde ich die negativen Seiten verstärken. Sobald ich eine Sache auch positiver und visionär auch im kontrafaktischen Sinne sehen kann, erlebe ich angenehme Überraschungen. Das gilt nicht nur an Börsen, das gilt auch in der Weiterbildung als Beruf.

Ist Weiterbildung überhaupt in der Lage, eine Verhaltensänderung des Einzelnen zu bewirken, wenn in Punkto Kundenorientierung immer noch von einer "Dienstleistungswüste Deutschland" gesprochen wird?

Ich weiß jetzt bei Ihrer Frage nicht, welcher Einzelne sich verändern soll bei mehr Dienstleistung. Die Kunden, die Weiterbildner als Dienstleisterlnnen? Weiterbildung, wenn sie auf Fragen der sich weiterbilden Wollenden eingeht, verändert immer. Die Frage ist, was Sie mit "Verhaltensänderung" meinen. Hier scheint mir eine bestimmte normative Forderung im Hintergrund zu stehen, die ich für einen Weiterbildner nicht sehr vorteilhaft finde. Warum soll man davon ausgehen, daß man selber die Weisheit in Person ist, und die anderen sollten ihr Verhalten ändern? Das allein schon bringt notwendig den Mißerfolg einer Weiterbildung, denn die Leute sind heutzutage nicht mehr so selbstblind, daß sie irgendwohin gehen, nur um zu lernen, wie sie ihr Verhalten ändern sollen. Die meisten, die sich weiterbilden, fühlen sich ja gerade allein durch diese Tat schon ausgezeichnet, und das sind sie auch. Also habe ich als Weiterbildnerin zu fragen, was sie von mir lernen möchten, das wäre "Dienstleistung" auch für mich als Philosophin zum Beispiel.

Die Weiterbildner als "Dienstleisterlnnen" müßten viel mehr fragen, was die anderen lernen möchten, was sie in ihren Wünschen weiter bringt, anstatt lediglich eigene Ideen vom guten Leben ihnen vorzusetzen und sie dahingehend manipulierend mit guter Kommunikationstechnik etc. verhaltensändernd zu beeinflussen. Das ist für mich wie Propaganda. Nein, Weiterbildnerlnnen sollten sich wirklich als Dienstleistende verstehen. Sie können auch ihre Ideen als Angebot vorbringen, aber wenn sie niemand gebrau-

                                                                                    55

chen kann, dann wäre es falsch, den anderen Dummheit vorzuwerfen, sondern es könnte ja sein, daß man selber zu dumm ist zu merken, was die Anliegen der anderen sind. Vielleicht ist deshalb Deutschland eine "Dienstleistungswüste", weil wir mit einem freieren Begriff des "Diensttuns" noch nicht umgehen können, auch weil es bei uns noch immer als toll gilt, wenn jemand alles alleine machen kann und keine Dienste von anderen in Anspruch zu nehmen braucht. Das sind mentale Probleme. Unsere deutsche Mentalität ist ja noch nicht sehr teamorientiert, noch nicht sehr demokratisch gefestigt. Wer Hilfe braucht, gilt als schwach, wer Hilfe anbietet, gilt als Schwächung, denn die Starken brauchen keine Hilfe (Dienstleistung). Vielleicht müßten wir für unser Land neue Begriffe finden, die weniger die Herr-und Knechtgesinnung assoziieren. Schon in der Schule erklärte uns der Gemeinschaftskundelehrer 1965, daß wir einer Dienstleistungsgesellschaft entgegen gehen, und das hieß für uns, daß wir nichts Wirkliches mehr erarbeiten werden, sondern uns nur noch gegenseitig die Schuhe putzen werden, aber wer produziert dann die realen Dinge, die wir wirklich zum Leben brauchen? Wir müßten hier vielleicht mit neuen Wörtern diese Dimension uns erarbeiten. Ich glaube, daß Weiterbildung auch als Persönlichkeitsentwicklung in einer immer komplexer werdenden Welt auch für Unternehmen überlebensnotwendig ist. Ich bin sicher, daß das auch in Deutschland noch von Unternehmerlnnen erkannt und organisiert werden wird. Es ist ja dabei auch die Frage, inwiefern ich selber von meinem Weiterbildungsangebot überzeugt bin. Warum machen sich so wenig Weiterbildner selbständig, warum gibt es so viel Angst, von Angebot und Nachfrage im Bildungsbereich zu leben? Ich glaube, hier wird sich im neuen Jahrtausend Wesentliches ändern.

Die Fragen stellte Boris Aschemann                                                                                                 Home